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在航空业这个以"高风险、高波动"著称的领域，有一家公司创造了令世界瞩目的奇迹——它不仅是当今全球唯一连续38年盈利的航司，更在疫情三年行业进入最至暗时刻，资产负债率不升反降，展现出强大的韧性与活力。

这就是厦门航空有限公司（简称“厦门航空”）。从1984年依靠5000元借款开户起家，到如今拥有500万小时安全飞行纪录、45次蝉联服务冠军、斩获“中国质量奖”的行业最高荣誉，厦门航空用一组看似不可能的数字，诠释了什么叫“安全、服务、效益”难于兼得的黄金三角。特别是当美国西南航空47年盈利神话被疫情终结时，厦门航空逆势接棒，成为全球航空业“永不降落”的标杆。

这不仅是商业的成功，更是中国管理智慧的胜利。作为中国航空业的缩影，在这份成绩的背后，凝结着一套打破常规的“大财务”管理体系、一群勇于创新的探索者，以及对中国式高质量发展的不懈追求。

然而，如同其他航空公司一样，厦门航空在推进财务数智化转型前，也曾面临多重核心痛点，比如数据孤岛严重、流程低效、风险控制薄弱、数据应用能力不足、业财融合深度不够等，特别是在疫情爆发后，这些问题日益凸显。

早在1998 年亚洲金融危机期间，财务管理已成为厦门航空持续盈利的重要推手。彼时，民航业遭遇全行业亏损的严峻局面，厦门航空率先提出精细化财务管理理念，积极推动财务管理从后台核算向前端管理转型，动员全体干部员工向管理要效益。而这一前瞻性布局比业界常规认知整整早了20年。

当时，该创新体系以三大核心要素为支撑：

其一，推动财务职能前置，并构建涵盖事前规划、事中管控、事后复盘的全流程职能体系，充分释放财务部门在企业运营中的价值；

其二，深化业财融合，将财务管理全面嵌入业务流程，实现财务与业务的深度协同；

其三，搭建规范化的管理体系与IT支撑平台，为精细化管理和数智化升级筑牢根基。

直到现在来看，我们才发现这一变革具有深远的里程碑意义。它不仅助力厦门航空重新界定了财务部门的职能定位，更是成功构建起以价值创造为导向的新型财务管理模式，为后续发展以价值创造为核心的“大财务管理”体系奠定了坚实基础，从而实现战略规划、业务运营、风险防控与决策支持的协同增效，提升企业整体竞争力。

此后，厦门航空在财务管理领域持续创新，走出了一条独具特色的发展路径。从2000年起，其职能边界不断拓展，陆续整合法律事务与董事会管理职能；2010 年前后，又将公司战略规划、绩效考核、投资管理纳入职责范畴；直到2020年，进一步融入深化改革、用友网络科技及采购管理职能，最终构建起极具特色的“大财务管理模式”。

围绕着“大财务管理模式”，厦门航空精心打造了“四个体系”——SRP战略资源管理体系、SRP价值管理体系、“六环相扣”内控体系与“三全”决策支持体系。而且，这四大体系环环相扣，从战略规划、效益创造、风险防控和决策支撑四个核心维度协同发力。

厦门航空大财务管理模式的四个体系

比如，在业财融合层面，依托 “六环相扣”内控体系，厦门航空将战略制定、预算管控、采购执行、合同管理、资金收付、绩效评价等环节有机串联，确保每一项经营活动都能实现全流程精准管控；在财管与人力协同领域，财务BP与人力BP深度协作，激发组织活力，实现人、财、物资源的科学配置与效能最大化。

然而，实现这一系列变革与发展，选择一位可靠的合作伙伴至关重要。加之在国产化替代的浪潮下，厦门航空决定将整个财务系统迁移至新平台。为此，他们进行了深入细致的市场调研，摒弃崇洋媚外的传统观念，最终做出了明智之选——采用用友 BIP。

众所周知，为财务系统进行迁移绝非易事，即便做了充分的准备，这一过程依然充满风险。正是在这个关键时刻，厦门航空通过选择用友BIP，已在战略、内控、经营、财务四大管理领域取得成效，同时，更是以其强大的底座能力和卓越的扩展性，不断嫁接企业自身的管理模型、功能模块以及应用场景等，成功支持了这一关键步骤的顺利实施。

随着应用的逐步深入，厦门航空后续又在该平台上陆续上线采购云、资产云等应用，使得企业的财务管理能力与数智化水平不断完善。

有了用友BIP财务云，厦门航空在财务管理升级与数智化转型中实现了智能核算与高效往来管理的突破，并在民航业首创的全服务共享中心基础上的进一步跃升。

厦门航空在智能核算方面，一是构建了更为精细化的核算体系，驱动管理颗粒度下沉，让每一分投入产出“看得见”，提升各级管理者管控能力，推动全员降本增效；二是建立统一规范的科目管控与折算规则，灵活适配多会计政策与报告需求，同时满足跨境业务“一本账”管理，构建全球合规的财务中枢；三是打造多维度、多币种核算合并体系，实现成员单位业财数据互联互通，精准识别经营风险。

尤为重要的是，该实践彻底解决了销售资金侵占、收入核算滞后等痛点，推动财务管理实现从记账核算向经营管理、从事后处理向事前预判、从机关职能向服务赋能的重大转型。

正是基于健康的核算数据，厦门航空又自行开发了覆盖经营分析、结算风控与共享业务的18个智能场景，为财务管理升级开辟了新模式。

比如，在经营分析层面，他们构建的可源溢出模型突破了传统决策的局限性，通过整合全行业海量数据，能够精准测算航线机型配置、舱位规划等核心参数，每年为企业创造了超3000万元的显著经济效益。

在结算风控领域，厦门航空构建了精准的销售数据分析模型，疫情期间曾成功识别出由132人组成的套现团伙，及时拦截了4000余万元资金的非法流失。同时，企业构建的实时监测算法，在2023年及时阻断了多起海外异常交易，成功挽回900万元损失。

在复杂的往来管理方面，厦门航空通过多功能交易类型配置，快速适配包括暂估、计提、付款、代收、代垫、代扣、收转付及割差在内的多种往来场景，确保了业务扩展的灵活性与便捷性。同时，灵活的核销规则配置能够处理复杂的往来核销关系，极大提升了财务管理的精确性和效率。

此外，用友BIP配备的简便易用自定义报表功能，支持扩展各种往来关系的关联查询和穿透分析，为企业决策提供了强有力的数据支撑。

总体来说，这些功能的结合，不仅简化了厦航的往来管理流程，还提升了财务操作的准确性和透明度，为企业的未来发展奠定了坚实基础。

最后，为匹配规模化、集团化、国际化发展战略，厦门航空整合预算、资金等 20 个信息系统，基于用友BIP财务云建成财务共享平台。它的设立不仅使部分财务人员从记账工作中解放出来，更加专注于业务和管理决策，而且还实现了业财融合。

该中心采用“工厂化”作业方式，集中处理全球18个国家和地区的会计业务，服务于超过2万名员工，大幅提升了工作效率与服务质量。例如，对外付款时效从15天缩短至2.6天，对内付款从5天缩短至0.7天，财务核算成本降低10%，财务报表编制时间提前至每月2日。

作为民航业首家全服务财务共享中心，厦门航空聚焦财务审核效率这一关键环节，还进行了大胆创新。面对航油等巨额成本所产生的海量数据，企业创新性地引入智能算法，替代了传统僵化的审核逻辑，使异常处理量从159万条锐减至24万条，人力投入大幅降低76%，极大地释放了财务人员的专业价值。

除了业务域的重大个心外，基于用友BIP数智底座iuap平台，厦门航空还打破数据壁垒，全面推动数据驱动的管理模式。

具体到效果方面，以往领导突击查看报销情况时，财务人员需要耗费两周多时间来整理数据。而如今，只需轻轻一键，即可生成详细准确的报告。同样，业务部门在查询供应商收付款状况时，过去响应速度缓慢。现在借助BI工具，可随时随地进行查询。

而且，通过数据驱动，财务内部管理还得到了优化。通过量化员工工作并建立先进的分析模型，财务部门能够实时监控单子积压情况并及时预警。现在，这一创新应用已拓展至合同审核等其他环节，实现了全流程的精细化管理。

此外，在数据驱动下，财务部门实现了显著的“财务快报”革命，特别是通过建立统一的数据库，进一步缩短了整体工作时间，显著提升了数据处理的能力和效率，同时也极大地改善了财务快报的编报效率和质量。

由此可见，通过夯实数据基础、重构业务流程和创新组织形态，厦门航空在数据驱动方面的路径愈发清晰，更是开启了一场全面的质变。

在当今瞬息万变的航空业，厦门航空的财务职能正经历着一场意义深远的革命性演进。通过深度的业财协同以及强大的数智赋能，财务职能从幕后核算走向战略决策的核心舞台，成为了具备强大价值创造能力的中枢系统。而且，这种变革深刻地彰显了财务管理创新对于企业高质量发展所起到的关键支撑作用。

事实上，厦门航空的财务管理创新实践还揭示了另一个至关重要的规律，那就是优秀的财务管理必须与企业战略同频共振，紧密贴合。从创业期“启航”，到成长期的“展翅”，再到集团化阶段的“高飞”，最终迈向数智时代的“逐梦”，在企业发展的每一个阶段、每一个关键节点上，财务管理创新发展、转型升级都与“白鹭”品牌的发展轨迹完美契合，从而形成了管理创新与企业发展的齐头并进，体现了大财务管理“管好家、理好财、参好谋、领好航”的使命。

面对未来，尽管外部环境依旧充满变数和不确定性，厦门航空的财务团队依然充满信心。正如历经风雨洗礼后所展现的从容底气，他们将新挑战视为续写新传奇的起点。因为，只有持续不断的财务管理创新，才能助力企业御风前行，续写蓝天之上的卓越篇章。

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